Линар Хуснуллин известен прежде всего как создатель KazanExpress — маркетплейса, который он первым в России выстроил по модели, позже подхваченной Ozon и Wildberries

Снова в Казани

Линар Хуснуллин — фигура для российского e-commerce редкого типа: он одним из первых в стране нащупал и попробовал создать ту самую модель маркетплейса, по которой построили империи Ozon и Wildberries, — но сам вошел в историю скорее как человек, опередивший время. Под знаком этого опережения складывалась и вся его биография: он ушел с третьего курса юрфака Российской академии правосудия, чтобы строить бизнес, между Сан-Франциско, Колорадо и Москвой в качестве места для жизни выбрал Казань. И принципиально не стал переименовывать KazanExpress, хотя об этом просили все маркетологи и инвесторы. Логика была простой: России нужны сильные бизнес-центры в регионах, как в США, а Татарстану нужна своя компания федерального, если не международного масштаба, наподобие краснодарского «Магнита» или уральского «Золотого яблока».

KazanExpress в итоге в 2024 году был продан «Магниту» за 12 млрд рублей. Но сама модель оказалась перспективной: сейчас побеги KazanExpress, посаженные Хуснуллиным, цветут и множатся в Узбекистане и Казахстане под названиями Uzum и Teez. А сам предприниматель снова вернулся в Казань, чтобы создать здесь новый проект, в основе которого окажется искусственный интеллект. А пока новый бизнес только разворачивается, Хуснуллин готов делиться опытом с другими предпринимателями — благо за эти годы его накопилось достаточно. 19 мая он выступит в Казани на форуме «Тренды 2027», где расскажет, о том, куда идёт рынок электронной торговли и как ближайшие несколько лет решат все.

Линар Хуснуллин: «Я с детства организовывал какой-то бизнес — мне кажется, я таким просто родился. Если меня что-то интересовало, я занимался этим с сумасшедшим фанатизмом»

«Я много зарабатывал и много тратил — это было неадекватно»

— Линар, вас все знают по KazanExpress. А можете вспомнить ваш самый первый бизнес? Когда пришла в голову самая первая идея сделать что-то своё?

— Да ещё в детстве. Я, кстати, недавно узнал, что у меня в детстве обнаружили СДВГ — синдром дефицита внимания и гиперактивности. С одной стороны, какие-то вещи было делать сложнее: трудно долго сфокусировать внимание на чем-то рутинном. Со временем, конечно, учишься себя дисциплинировать, но все же. Зато если чем-то сильно увлечься, происходит гиперфокус. Оказывается, такие люди более склонны к рискам и как итог чаще открывают бизнес — взять Билла Гейтса и Ричарда Брэнсона. И я с детства организовывал какой-то бизнес — мне кажется, я таким просто родился. Если меня что-то интересовало, я занимался этим с сумасшедшим фанатизмом. В деревне платил ребятам конфетами, и строил какие-нибудь плоты, домики на деревьях и так далее.

Зарабатывать начал в старших классах. Хотелось зарабатывать, потому что семья была очень бедная. Когда я был совсем маленький, какое-то время вообще жили в бане без пола в районе Аметьево. Мне было два года, но я хорошо помню многие события, помню как за сахаром стояли в очереди… Потом переехали в общежитие, 18 квадратных метров, на Теплоконтроле, у меня там никогда не было своей комнаты.

И очень хотелось себя вытащить, хотелось хорошо жить — как и всем. Занимался всем подряд. На первом курсе организовал первый бизнес по мелкой стройке: выставлял объявления у подъездов и с бригадой строителей обновлял балконы, старые балконы делали жилыми. Мне было 17 лет.

— Параллельно с учебой?

— Я учился на юриста. Но быстро понял, что это не моё — не доучился, начал зарабатывать. Сначала занимался сетевым маркетингом, всякими мелкими вещами — такой бизнес для бедных, что называется. А первый капитал заработал, когда создал сеть магазинов «Все по 99 рублей». Это был 2014 год. В 2017 году я увидел, что набирает популярность онлайн и продал свою долю Ильназу Набиуллину, который сейчас известный предприниматель. А сам создал KazanExpress.

«Возникла простая идея: почему бы не сделать такой же маркетплейс, но чтобы доставка была не за месяц, а за один день? Соответственно, на деньги от продажи бизнеса открыл KazanExpress, потом привлёк инвестора»

— Когда появились первые большие деньги? Были импульсивные покупки?

— Конечно. Я очень много зарабатывал и очень много тратил — это было неадекватно, классическая предпринимательская глупость. Были дорогие машины — Bentley, Porsche. Это очень частая ошибка — думать, что один раз заработал, расслабился, и все. Зайдите в любой посёлок из девяностых-нулевых: там стоят крутые кирпичные дома, которые так и не достроили. Люди добивались успеха, думали, что так будет всегда, а поток денег иссяк. Классика.

«Возникла простая идея: почему бы не сделать такой же маркетплейс, но чтобы доставка была не за месяц, а за один день? Соответственно, на деньги от продажи бизнеса открыл KazanExpress, потом привлёк инвестора»

— Как появилась идея KazanExpress?

— Тогда 70-80 процентов заказов принадлежало AliExpress. Возникла простая идея: почему бы не сделать такой же маркетплейс, но чтобы доставка была не за месяц, а за один день? Соответственно, на деньги от продажи бизнеса открыл KazanExpress, потом привлёк инвестора. Оказалось, что лучше всего продавать не самим, не быть ещё одним интернет-магазином, а дать возможность тысячам, десяткам тысяч людей продавать свои товары самостоятельно. Ты как площадка при этом зарабатываешь комиссии на логистике и доставке. Оказалось, что это супермодель, очень крутая, на ней можно построить гигантскую компанию. Но, к сожалению, этой гигантской компанией стали не мы, ею стали Ozon и WB.

— Почему?

— Мы стали большой компанией, 20 миллиардов выручки. И это успех. Но, к сожалению, каждый раз, когда проезжаю мимо Ozon, у меня сердце разрывается от того, что не мы стали Ozon и WB, хотя мы точно первые в России придумали эту модель. И первые четыре года у нас все было правильно.

— Разве Ozon и WB тогда уже не были маркетплейсами?

— Нет, они были интернет-магазинами!

— То есть они выкупали товар и сами его продавали? В этом отличие?

— Да, они с заводов, там где-то у поставщиков выкупали товар. В итоге у них, например, самый дешевый чехол на телефон стоил тысячу рублей, а у нас — 50 рублей. Разница в 20 раз! Это, по сути, плановая экономика против рыночной. Рыночная экономика, как правило, побеждает.

В 2017 году я первый увидел, что если правильно выстроить логистику, быстро доставлять, давать такие же цены, как на AliExpress — он-то как раз был полноценным маркетплейсом, где селлеры продавали сами. Мы должны были занять эту нишу в России, но, к сожалению, не смогли.

«Мы в 2017–2019 году могли прийти в любой город и получить тысячи заказов, побеждать и завоевывать долю рынка, в любом городе быть номер один»

— Что помешало?

— Первые четыре года мы работали за очень маленькие деньги. Мне неловко было просить у инвесторов больше, я не умел этого делать, не смог найти нужные слова. Наверное, просто был слабым управленцем, у которого не имелось опыта, который не разбирался в словах, в терминологиях, в финансах, и который не смог привлечь большие деньги. Да, за первые четыре года мы привлекли несколько миллионов долларов, но для такого огромного сложного бизнеса это мало.

Мы в 2017–2019 году могли прийти в любой город и получить тысячи заказов, побеждать и завоевывать долю рынка, в любом городе быть номер один.

— Но не хватило инвестиций для масштабирования?

— Да. Я считал, что в 12 городах у нас было 100 тысяч заказов в день. Это 3 процента рынка страны. Если бы мы работали хотя бы во всей европейской части до Сибири, у нас был бы миллион заказов в день. И мы были бы сильно номер один. У Ozon тогда было 300 тысяч заказов в день по всей стране, мы не так сильно отставали.

Вторая ошибка — мы поздно начали инвестировать в склады, четыре года селлерам было некуда сдать товар. У нас весь склад был размером с раздевалку Ozon, строить было не на что, а свободных объектов такого размера в республике не было. Быстро привлечь деньги я не смог, у инвесторов была стратегия не спешить, как бы все идёт хорошо, потихонечку через 10 лет разовьемся…

— Экстенсивное такое развитие, да?

— Да. А нужно было, бежать вперед. По моим прикидкам, к 2023 году у нас могло бы быть где-то 500 миллиардов оборота, если бы мы четыре года не потеряли. Но и с деньгами на самом деле сложно — в России венчурные инвестиции, как все знают, такие… полумертвые. Есть деньги корпораций, которые тебя выкупают, полностью выжимают, отжимают и как правило потом выбрасывают. А настоящих венчурных фондов мало. Особенно готовых инвестировать в дорогой проект, где нужен серьёзный CAPEX.

«Я считал, что в 12 городах у нас было 100 тысяч заказов в день. Это 3 процента рынка страны»

— У вас же была ставка на AliExpress в какой-то момент?

— Да, когда AliExpress зашел, мы выросли в 9 раз за год! Было 10 тысяч заказов в день, стало 100 тысяч. Это был 2021 год, но пока мы строили склады, время оказалось упущено, Ozon и WB стали большими игроками, превратившись в маркетплейсы в 2019–2020 годах, а в ковид ещё получили сильный буст по всей стране. И это не страшно, мы были бы третьей альтернативной компанией, которая эту дуополию превратила бы в более рыночные условия.

Но, к сожалению, Alibaba решила из страны уйти. Мы остались с недостроенным складом, без денег, инвестиций и раскачанными затратами, потому что тогда как раз бежали вперед, открыли 550 пунктов выдачи в 120 городах. Сжигали определенный процент оборота на рост — и это было нормально, выгодно для всех. AliExpress Россия планировала отдельный IPO и ставила нам задачу занять максимальную долю рынка. Но случилось то, что случилось.

— И вы начали искать новых инвесторов?

— Да, инвесторов, стратегических партнёров. Было много вариантов. В Казань приезжали крупнейшие компании страны, у нас жили руководители Сбера, «Яндекса», «Севергрупп» — владельцы «Ленты». Общались с «Тинькофф», X5, но на финише пришли «Яндекс», Сбер и «Магнит». Тому как раз очень нужно было закрывать дыру в онлайне, они понимали, что немножко упустили время и стали отставать от X5. Так мы историю KazanExpress и завершили, он стал «Магнит Маркетом».

Я знал, что у нас правильная модель, что мы делаем классные вещи. Мне очень хотелось доказать, что это рабочая стратегия. В итоге, кстати, доказал, но не в России.

«Мы историю KazanExpress и завершили, он стал «Магнит Маркетом»

«В чем плюс родиться в Татарстане? Ты везде свой»

— Расскажите подробнее об этом! Чем занялись тогда после продажи?

— У меня была идея, мечта, вернуться в 2017 год и сделать все так, как нужно, построить крупнейшую корпорацию. Как это сделать? В России время упущено, значит, надо идти в ту страну, где онлайн-рынок ещё не так развит.

— Которая живёт в 2017 году.

— Да! Рынок проходит несколько этапов. Первый — кросс-борд — доставка обычно из Китая, это Alibaba, Aliexpress. Второй — собственные маркетплейсы, работающие по модели FBS (fulfillment by seller), без складов, без доставки и так далее. Просто бегают курьеры и привозят товар от поставщиков. Это дорого. Вот ты закажешь пять разных товаров, к тебе приезжают пять курьеров, каждому надо платить, на наши деньги это сейчас — 300–400 рублей. То есть заказ получается автоматически дороже на 1,5 тыс. рублей. Это такая скрытая комиссия, которую платит либо покупатель, либо маркетплейс. И она может доходить до 50 процентов от общего чека.

А KazanExpress — это следующий этап, модель FВО, когда всю логистику берет на себя маркетплейс, селлеру только надо отгрузить товар. Доставка тех же пяти товаров в этом случае будет стоить не 1,5 тысячи рублей, а 150 рублей. Буквально в 10 раз меньше.

В Узбекистане работала только модель FBS, и были команды, с которыми мы были знакомы ещё по временам KazanExpress. Они интересовались нашей IT-платформой и экспертизой и мы им продали лицензию. Так возник сначала маркетплейс Uzum, который потом оброс финтехом, доставкой еды, другими сервисами, и стал самой успешной компанией страны. Первым узбекским единорогом.

— Все началось с вашей платформы?

— Да-да. Это IT-платформа плюс система работы, да. Мы взяли команду из 15 человек и переехали туда жить. Сразу запустили стройку складов, чтобы не повторять ошибки. Я первый же день сказал партнёрам, что если склада не будет, ничего хорошего не выйдет. Но там с деньгами и складом проблем не было. Компания сразу же пред-IPO провела, привлекла 150 миллионов долларов. Сейчас, кстати, у них новый раунд, привлекают деньги от суверенного фонда Омана.

И наконец-то наша гипотеза сработала.

— Какой была ваша роль в Uzum?

— Должность называлась управляющий партнёр Uzum Market. Я полностью отвечал за запуск маркетплейса. Кевин — сейчас он СТО всего Uzum — был техническим директором. Но мы это все максимально не афишировали: у нас на старте была такая договоренность.

— Понятно. И сколько времени вам понадобилось на запуск?

— Полтора года. Самое сложное, как ни странно, было привлечь продавцов. Мы запустились, селлеров должно быть, по нашим подсчетам, десятки тысяч, а в реальности их всего сотня с копейками. Оказалось, что никто не хотел отгружать свой товар на какой-то склад: компанию не знают, какие-то россияне ходят, непонятно кто. Хотя татары и считались немного своими.

— Да?

— В чем плюс родиться в Татарстане? Ты везде свой. Приехал в Узбекистан — там братья-тюрки, братья мусульмане, ты понимаешь их логику, их образ мышления, разделяешь религию и восточную культуру. При этом ты остаешься европейцем, россиянином, который приедет куда-нибудь в Беларусь и будет тоже говорить на одном языке с местными, и они будут считать, что ты свой.

Даже в Эмиратах работает, хотя там арабы. Например, у нас был случай, мы встречались с одним из членов семьи Аль Мактум. И там речь зашла о культуре, мусульманах, о том, как ведут бизнес. Шейхи Дубая объясняли нашему русскому партнёру, как принимать решение, как сделки совершаются у восточных людей — а я с ними как будто был на одной стороне. Это был интересный опыт.

— А как в итоге убедили узбекистанцев отдать вам товар?

— Да-а-а, это было сложно. Я понимал, что нужен наглядный пример, но где его найти, если люди не соглашались? Помог случай. Я как-то ехал на такси, смотрю: хорошая машина. Разговорился с таксистом, он оказался бывшим предпринимателем по пошиву одежды, который сейчас разорен. Смотрю: хорошо общается, правильно размышляет. Я предложил ему стать селлером-блогером, рассказывать и показывать весь процесс с самого начала, показывать, как можно зарабатывать. Мы буквально за пару недель помогли ему закупить товары, сделать первые большие выручки. И это «смотрите, я так зарабатываю, и вот они, мои деньги, мне на счёт капают» сработало лучше, чем любые убеждения. А он, кстати, сейчас номер один блогер B2B в стране.

«Wildberries, кстати, на полгода раньше нас пришел работать туда тоже, Татьяна тогда ещё Бакальчук много раз приезжала, пыталась привить им культуру. Как я горжусь, что мы там её победили»

— А у них была вообще культура заказывать онлайн? То есть если в России хотя бы на AliExpress мы заказывали до появления Ozon и Wildberries…

— В основном были интернет-магазины, которые пытались создать такую культуру. В Казахстане есть Kaspi, FBS-маркет, у них был такой же ZoodМаll. Но в реальности самая распространенная модель заказа выглядела так: на лепешке выпечен номер WhatsApp*, по которому ты мог позвонить и заказать курьером ещё одну такую лепешку.

Wildberries, кстати, на полгода раньше нас пришел работать туда тоже, Татьяна тогда ещё Бакальчук много раз приезжала, пыталась привить им культуру. Как я горжусь, что мы там её победили! (Смеется.)

— Если все так прекрасно, почему вы ушли оттуда? Заработали денег на Uzum и решили открыть что-то своё?

— Хоть компания и стоит миллиарды, я сам на этой сделке практически ничего не заработал. KazanExpress заработала на продаже франшизы, это да… А я практически ничего. Но для меня было важно подтвердить жизнеспособность модели. И я это сделал.

— Позиция наемного исполнительного управляющего партнёра вас не устраивала?

— Да, там были свои владельцы, это же не моя компания. А я всё-таки бизнесмен. Я проверил гипотезу и хотел открыть свою компанию. И первую страну для её запуска мы выбрали очень тяжелую — Казахстан. Тяжело, потому что там, кроме Wildberries, Ozon, которые очень тоже сильны, был ещё и местный супергигант Kaspi. Он тоже работал по модели FBS, но это крупнейшая финтех-компания, финтех окупает убытки в сегменте e-com.

— Вы говорите «первую страну». Казахстаном не ограничитесь?

— Есть порядка 60 крупных стран, где e-com находится на ранней стадии развития. Там можно запускать модель FBO. Мы открыли международную компанию, а Казахстан стал первой страной запуска.

— Он как раз был на этапе FBS?

— Да. FBS, и кросс-борд: доставки из Китая через Alibaba, и Pinduoduo. В России этот маркетплейс не знают, но в мире он сейчас, как раньше AliExpress, — очень популярный. В одном Казахстане — сотни тысяч заказов в день.

Это все умирает, когда приходит эффективная FBO-модель. Она сложная, она тяжелая, она требует денег. Например, в Европе и США Amazon занимает больше 50 процентов рынка. А это FBO. Хотя у них дорогие комиссии, 51% в среднем. Поэтому Amazon никогда не сможет прийти в условную Индию или Пакистан, для таких стран это слишком дорого. На этих рынках нужна компания, которая возьмёт комиссию 15%, но при этом справится с экономикой и построит нормальный e-com.

— А вы пытались стать такой компанией?

— Мы стали ей. Uzum ей стал. В Казахстане создали маркетплейс Teez, но он ещё не прошел все этапы.

«В Казахстане создали маркетплейс Teez»

«В Казахстане очень много политики: взаимоотношения между кланами, родственниками и так далее»

— Почему Казахстан?

— Потому что там нашлись хорошие партнёры: Долорес Пшембаева, Ерлан Исекешев. Мы с ними познакомились ещё в Казани, перед сделкой с «Магнитом». И уже тогда они были готовы проинвестировать в создание маркетплейса.

Главная проблема этого бизнеса в том, что он очень-очень дорогой, его нельзя запустить как IT-компанию, из маленького офиса. Нужны склады, пункты выдачи, стартовые товары, люди, зарплаты, IT, логистика, машины. Если он получился, это гигантский, очень мощный бизнес, вокруг которого образуется экосистема. Не все готовы в него вкладываться, но у партнёров уже была определенная степень доверия, поэтому они решили инвестировать.

— Сколько инвестиций потребовалось на запуск нового маркетплейса в новой стране?

— Чтобы запустить маркетплейс, нужно, в зависимости от страны, от 80 до 300 миллионов долларов.

— В Казахстане это сколько?

— В Казахстане было только 30 миллионов, к сожалению. Но процесс ещё не завершен, мы запустились в конце 2024 года, и компания как раз находится в процессе прихода нового инвестора.

«Чтобы запустить маркетплейс, нужно, в зависимости от страны, от 80 до 300 миллионов долларов»

— Можете немножко рассказать поподробнее, как открыть бизнес в новой стране?

— Видите, когда 10 лет одним и тем же занимаешься, ты, в принципе, понимаешь, как все это работает. Единственное, у нас не было IT-платформы, её пришлось заново писать. Та, которую мы разработали в KazanExpress, принадлежит «Магниту» и — по франшизе — Uzum. Покупать её обратно — дорого. И мы написали своё решение заново.

— Кевин Ханда с вами не пошел?

— Нет, он же миллионер, он теперь для нас был дорогой (смеется). Но мы нашли ещё одного вундеркинда. Парень в 16 лет окончил с красным дипломом физтех, пришел к нам программистом. Сейчас ему 22, мы сделали его партнёром компании. В команде есть и очень опытные инженеры, в портфолио которых работа в Сбере, в Ozon…

Платформу для KazanExpress, кстати, тоже писали 17–18-летние студенты Иннополиса, её все равно нужно было бы обновлять.

— Вот вы приходите в другую страну. Где, как там искать людей на ключевые должности, например? Как подбирать костяк команды?

— У людей уникальность заключается в том, что наш вид — один. В отличие от других животных, вид человеческий в 99,9 процента один у всех. Мы одинаково мыслим, у нас одинаковые мозги, одинаковые законы природы, по которым мы работаем. Да, есть нюансы восточных стран, которые надо учитывать, но базово все то же самое: даёшь хорошие условия, честно, открыто работаешь, и люди тянутся.

«Та, которую мы разработали в KazanExpress, принадлежит „Магниту“ и — по франшизе — Uzum. Покупать её обратно — дорого. И мы написали своё решение заново»

— В Казани не хватало складов и инвестиций. В Узбекистане сложно было привлечь продавцов. С какими фокусами столкнулись в Казахстане?

— Казахстан — страна с огромной скоростью, сильными людьми и настоящей предпринимательской энергией, где умеют быстро принимать решения и не боятся нового. Неслучайно здесь находятся штаб-квартиры многих больших проектов: InDrive, Freedom Holding, Higgsfield AI так далее. Казахстанские предприниматели очень крутые! Но одновременно там оказалось очень много политики. Вместо того чтобы заниматься бизнесом, нужно заниматься политикой. 90 процентов времени у тебя уходит на это.

— Дипломатию, выстраивание связей…

— Взаимоотношения между кланами, родственниками и так далее, вот это все. Они порой важнее, чем личная эффективность. Мы год искали нового партнёра, с которым можно было бы масштабировать компанию. Мы росли в 2 раза каждый месяц по обороту, но все равно нужен был стратегический инвестор, все равно не хватало средств.

— Какая доля компании вам принадлежала?

— 15 процентов. Де-юре они не были оформлены.

— Почему?

— Там есть международный финансовый центр «Астана», специальная экономическая зона, где действует международное право, сидят английские судьи и так далее. Соглашения, которые ты прописываешь, действуют по принципу прецедентного права, соответственно, мне даже не нужно было что-то там оформлять.

— При этом буквально на днях была новость в казахстанском Forbes, что вы вышли из операционного управления. Что-то пошло не так?

— История, один в один, как с «Магнитом». Пришли новые стратеги. Мы очень сильно хотели работать, реализовать проект — с текущими ресурсами у нас 100 процентов все получилось бы. Но у нового стратега есть своя команда и своё видение развития.

— А что это за новые стратеги?

— Пока не имею права раскрывать. Мы готовы помогать и поддерживать, и все, что нужно от нас, мы сделаем. Но для меня это опять же возможность. У меня есть цель на 25 лет построить международную e-com-компанию. Может, с Казахстаном ещё и сработаемся, посмотрим. Мы всегда открыты к любым партнёрствам.

— Получается, сейчас из казахстанского проекта вы вышли полностью?

— Да, я продал свои 15% партнёрам, которые завершают сделку. Опять же на этом я не особенно разбогател, но у меня остается IT-платформа в собственности и опыт — а это уже капитал.

«Когда мы создавали KazanExpress, мы угадали, куда идёт рынок, но не смогли реализовать полностью, потому что опыта не хватило»

«Мы хотим взять самую крупную сферу, где больше всего денег, и построить ИИ-ориентированную компанию»

— Что будете делать в России? KazanExpress 2.0?

— Не совсем. Когда мы создавали KazanExpress, мы угадали, куда идёт рынок, но не смогли реализовать свою догадку полностью, потому что опыта не хватило. Сейчас время для создания чего-то нового ещё более подходящее, потому что все меняется очень быстро, таких изменений реально никогда в истории не было. Наша жизнь полностью перевернется из-за искусственного интеллекта.

Интернет стал массовым в конце девяностых, коммерция на серьёзном уровне туда подтянулась через 20 лет. Когда мы начинали, 96% торговли было офлайн, сейчас львиная часть в онлайне. ИИ войдет во все сферы жизни не за 25 лет, а за 6–7, полностью поменяет то, как мы совершаем покупки. Предприниматели до сих пор не понимают, что мы попали в будущее. Поменяются все процессы, все трудовые отношения, стоимость экспертизы, стоимость труда, наши привычки — абсолютно все. Сейчас идеальное время, чтобы менять что-то и забирать новые ниши. Приходишь в любую сферу и выстраиваешь компанию так, чтобы искусственный интеллект был на первом месте.

— Как вы это сделаете?

— Мы хотим взять самую крупную сферу, где больше всего денег, и построить ИИ-ориентированную компанию. Используя весь опыт, который мы набили в e-commerce за 10 лет. Хотим попробовать построить что-то большое — снова в Татарстане, кстати. У республики есть крутые нефтехимические компании, развитый финтех, но частной торговой компании федерального масштаба до сих пор нет. Посмотрите на другие регионы: «Светофор» родом из Красноярска, «Красное & Белое» из Челябинска, «Магнит» из Краснодара, «Золотое яблоко» из Екатеринбурга… Татарстан заслужил, чтобы у нас была хотя бы одна такая компания.

ИИ позволит создать компанию, с оборотом в сотни миллиардов оборотов, в которой будет работать всего 15 человек — я говорю о тех, кто управляет. Говорят, кстати, скоро в мире вообще ожидается первый соло-единорог — первая компания, где будет один человек и миллиардные обороты.

— Как предпринимателю не отстать от ИИ-революции?

— Брать тетрадки и идти учиться, осваивать новый мир. Самыми ценными кадрами станут те, кто используют ИИ, остальные смогут рассчитывать только на более тяжелую, скорее всего, низкооплачиваемую работу. Сложное время не только для бизнесменов — для обычных людей прежде всего: непонятно, что будет с твоей работой, надо переобучаться. Скачивайте ролики, образовательные программы — их полно, бесплатных и платных.

— Сами вы как учитесь?

— Каждый день читаю, смотрю видео, слушаю аудио и записываю в блокнотик — никаких секретов.

Раньше в KazanExpress кадрами занималось 30 человек, а сейчас у нас будет и кадровик и офис-менеджер, и все остальное — 35 ролей в одном лице. Всем будут заниматься роботы. Тоже самое с бухгалтерией — раньше было 20 человек, сейчас один, и то я просто главного бухгалтера юридически обязан взять. Разработчиков было 110, сейчас 6.

«Сложное время не только для бизнесменов — для обычных людей прежде всего: непонятно, что будет с твоей работой, надо переобучаться. Скачивайте ролики, образовательные программы — их полно, бесплатных и платных»

— Неужели этого хватит?

— Хватит ли — посмотрим: если хорошо учиться, то хватит. Основная работа сейчас — настраивать роботов. Марс будут осваивать роботы, на складах будут работать роботы, таксистами будут роботы, еду будут привозить роботы. Даже заказывать за нас будет наш помощник-робот.

— Кого тогда ищете в команду?

— Только людей, которые умеют настраивать и контролировать роботов. Роботоводов! (смеется). Но при этом это должны быть люди с огромной экспертизой в своей области. У искусственного интеллекта вся информация мира. Чтобы проверять робота, нужна серьёзная специализация, человек должен быть умнее его в каком-то узком плане.

— Есть какая-то компания в мире, на которую вы ориентируетесь в AI-native ключе?

—AI-ориентированные в мире компании есть — взять ту же Base 44 с девятую сотрудниками. Но они делают AI для того, чтобы AI кодил. А компании, где AI работает на службе у обычных людей с базовыми потребностями, ещё только возникнут в ближайшем будущем, процесс идёт постепенно. Из того, что уже работает, первое что приходим на ум — роботакси Waymo

— Не страшно делать то, чего практически никто в мире ещё не делал?

— А когда мы открывали маркетплейс с парой копеек в кармане и шли против AliExpress, разве это было не страшно? Глаза боятся — руки делают. Стратегически мы правы, опыт есть, реализовывать свои гипотезы мы точно стали лучше, привлекать деньги тоже научились. Осталось рано вставать и много работать.

«Моя работа — понимать, где фокус, что сейчас нужно сделать, а что потом»

«Раньше предприниматели часто были такие троечники, которые рисковали — и им фартило. Эти времена прошли»

— Линар, на своём пути предпринимателя вы периодически оказывались в ситуациях, когда вам все говорили: «Это все не то, ничего не получится», когда новый стратег давал понять, что вполне обойдется и без вас. Это всегда непросто. Как не потерять мотивацию и продолжать развиваться?

— Хороший вопрос (чуть-чуть задумывается). Все очень просто на самом деле: надо мыслить чуть-чуть глобальнее. Когда мыслишь на 10–20–30–50 лет вперед, мелочи проходишь намного легче — shit happens, что называется. Через 5-10 лет почти все, что происходит сейчас, никакого значения в моей жизни иметь не будет, никакого следа не оставит, никакой важности ни для общества, ни для семьи. Для меня важны только те вещи, которые будут иметь значение через 10 или 20 лет. Я бизнесмен, я обязан отличать важное от второстепенного. Это моя работа — понимать, где фокус, что сейчас нужно сделать, а что потом. Имеет значение только то, что ты построил, какой след оставил, какую семью построил, как детей воспитал. Все остальное — мелочи жизни, никакого стратегического значения не имеющие.

— Какая стратегическая цель на следующие 25 лет?

— Реализовать потенциал. Мне 37 лет, накоплено много опыта, знаний. Деньги меня вообще не интересуют, только для семьи нужно что-то оставить. А так — машину продал, брендовую одежду не покупаю, не в шмотках счастье.

Но мне не даёт спокойно спать чувство, что мы были первыми, смогли предсказать будущее и не смогли этим воспользоваться. Хочется сделать ту работу, для которой я рождён.

— Что посоветуете тому, кто хочет открыть своё дело?

— Учиться, учиться и ещё раз учиться. Это тяжелая профессия. Раньше предприниматели часто были такие троечники, которые рисковали — и им фартило. Эти времена прошли, такого больше не будет. Конкуренция жесткая, рыночная экономика, слабых съедают. Если ты не лучше, не умнее и не сильнее, чем 90% конкурентов, ты не выживешь. Надо честно ответить: чем я буду лучше, умнее, эффективнее остальных в своей сфере? Если можешь ответить уверенно — иди в бизнес. Если нет — думай дальше.

— А чему именно учиться в первую очередь?

— Прежде всего управлению наймом, людьми, командами. Когда у тебя пять человек — это дружеские отношения (это ещё одна частая бизнес-ошибка). Когда 60–70 — ты уже должен заниматься психологией: люди по природе своей обычно делают минимум, а тебе нужна максимальная эффективность за те деньги, что ты платишь. Не потому что ты тиран, а потому что все конкуренты это делают, иначе ты просто неконкурентоспособен. Нужно хорошо разбираться в финансы — нельзя быть директором, который не сводит баланс и бухгалтерский отчет. Должны быть базовые навыки юриспруденции — что ты можешь, чего нет, какие у тебя обязанности. Нужно развивать стратегическое видение, понимание процессов. И, конечно, обязательно нужно учиться искусственному интеллекту — в любой сфере, чем бы ты не занимался.

— 19 мая вы в Казани выступаете на большом форуме «Тренды 2027». Чему вы научите предпринимателей, о чём будете рассказывать?

— Как раз о том, куда идёт мир. Самые сильные изменения произойдут в ближайшие 5–6 лет, и именно они будут определять жизнь людей в ближайшие 100 лет. Ничего важнее сейчас нет.

— Это только про искусственный интеллект?

— И про все, что с ним связано. Искусственный интеллект важен не сам по себе, а тем, как он влияет на процессы, на людей, на бизнес, на экономику. Плюс очень большие изменения происходят в глобальной экономике в целом. Все вместе создает уникальные условия, открывает уникальные возможности. Нужно их уметь увидеть и правильно ими воспользоваться.